Ömer Omul

Este CEO-ul care a umanizat lumea bancară din România prin modul în care interacționează cu cei din jur. Firesc, zâmbitor și uman, fiind mereu aproape de oameni și păstrând o legătură directă cu cei cu care interacționează. Ceea ce te uimește este că nu impune acea barieră pe care mulți oameni importanți o folosesc drept scut, ca să se distanțeze.

Ne-am întâlnit în aeroport la 5 dimineața. Interviul era stabilit la Cluj, nu știam că vom zbura cu același avion, și ne-am băut cafeaua în aeroport. N-am putut să nu observ cum este asaltat de oamenii de business care mergeau cu același zbor și i-am apreciat, cum o fac de 20 de ani, comportamentul deschis pe care îl are cu cei din jur. Mi-a povestit experiența pe care o avusese cu o zi înainte, în Germania, unde a fost cu fiica sa, la un concurs de majorete. A fost singurul tătic într-un autocar cu 20 de mămici și fetițe și, povestea relaxat, s-a descurcat de minune!

Ömer are trei copii, doi băieți și o fată, și își educă copiii având sportul la bază.

“Din sport, copiii au ocazia să învețe să fie buni coechipieri, să fie perseverenți, să își dorească să fie la superlativ și să facă slalom printre provocări.”

Baschetul este pasiunea lui Ömer și n-am ratat să-l vedem aruncând la coș și driblând, în BT Arena, în orele pe care le-am petrecut la ședința foto.

O discuție cu Ömer este o bucurie și când vorbește despre viața personală, și când răspunde din perspectiva celui mai puternic CEO de bancă din România. Spune că poziția de la BT l-a făcut să își înțeleagă limitele. Să fie deschis la perspective diferite și l-a învățat să delege.

“Să fii CEO este o transformare continuă. Cea mai mare presiune este responsabilitatea deciziilor într-un context economic care se schimbă rapid. La fel de grea este și tentația de a fi în mai multe locuri în același timp. Mă ajută însă felul meu de a fi, contactul constant cu realitatea și, la final, timpul petrecut cu copiii, care pune totul în perspectivă.”

L-am întrebat cum reușește să le facă pe toate. Răspunsul? Este organizat. Are focus pe claritate, echilibru și evoluție personală și chiar înainte să urce în avion a spus că se bazează pe power nap-ul de la fiecare zbor. Își propune să profite de fiecare minut, pentru a putea face față cu brio provocărilor de peste zi și, după aterizarea la Cluj, mi-a spus că a reușit să doarmă cele 25 de minute propuse.

CEO-UL CA PERSOANĂ

Focus: claritate, presiune, echilibru, evoluție personală

Când vorbește despre limitele pe care funcția l-a ajutat să le vadă, spune simplu:

“Rolul de CEO te pune în fața propriilor limite. Am învățat că, oricât aș planifica, nu pot controla totul. Într-o organizație mare trebuie să accepți că nu ai toate răspunsurile și să lași spațiu echipei. Sunt și limite de timp și de energie, prin urmare este important să le gestionezi cât mai bine pe amândouă. Dar sunt și limite care te fac mai bun, poate sună paradoxal, dar e adevărat. Pentru că, odată ce le recunoști, devii mai eficient, vezi cu precizie ce contează. Nu mai alergi în toate direcțiile, nu mai încerci să rezolvi singur totul, vezi mai bine ce este urgent și ce este important.”

Pentru Ömer, să fii un bun CEO înseamnă să fii un bun coleg și ceea ce îl deranjează cel mai mult într-o echipă este lipsa de colegialitate. Și, pentru a fi mereu la înălțimea cerințelor, spune simplu: “Sportul îmi dă energia necesară ritmului pe care îl am. Cititul îmi deschide perspective noi, iar discuțiile cu oamenii sunt un test de realitate. Claritatea vine din combinația dintre energie, informație și dialog”.

La 40 de ani a devenit cel mai tânăr CEO de bancă din România. Sub coordonarea sa, BT a ajuns cea mai mare bancă din România și din sud-estul Europei. Ömer s-a născut în Germania, într-o familie din diaspora turcă, dar se simte român și are și cetățenie română! De-a lungul carierei, a trecut prin programe educaționale de la școli precum London Business School, Harvard Business School sau INSEAD.

L-am întrebat și dacă are momente de îndoială. “Firește. Iau decizii care au impact asupra multor oameni. Îndoiala e sănătoasă, te obligă să pui întrebări, să verifici, să cauți date. Te ține prezent, cu picioarele pe pământ, să gândești critic. Este un spațiu pentru dialog și, în același timp, o formă de maturitate.”

Știe însă că reușește să rămână ancorat la realitate datorită felului său de a fi. “Sunt curios, pragmatic și conectat la oameni și idei. Îmi place să ascult, să înțeleg, să pun întrebări și să fiu la curent cu noutățile. De asemenea, mă ajută foarte mult copiii mei, prin intermediul cărora redescopăr lumea, de fiecare dată.“

Asta apreciez cel mai mult la un lider, puterea de a vorbi deschis despre limite și puterea de a menționa businessul și familia în aceeași propoziție. Curajul de a vorbi despre decizii și greșeli, fără să afișeze o imagine imaculată.

“Greșeala care m-a învățat cel mai mult ca lider era tendința naturală de a încerca să fiu prezent în mai multe lucruri în același timp. Deși la început consideram că aceasta înseamna responsabilitate totală, pe parcurs am învățat să fiu acolo unde contează. Am învățat că delegarea ține de curaj – și nu înseamnă renunțare – și că e mai valoros să fii implicat în deciziile care schimbă direcția, nu în toate detaliile. Practic, schimbarea a fost de la «eu trebuie să fac» la «noi trebuie să reușim». “

Zâmbind, spune că dacă s-ar întâlni cu Ömer Tetik de acum 20 de ani, ar sta la o cafea (turcească) sau la un ceai negru și i-ar spune să aibă răbdare cu drumul.

“Mi-aș spune să nu fiu cu gândul doar la destinație. Să rămân curios, pentru că, atunci când continui să înveți, rămâi relevant și ancorat în realitate. Și mi-aș spune să am mare grijă la echilibru – cariera, familia, sănătatea, timpul personal – toate sunt importante ca să fii fericit, iar echilibrul se construiește, nu vine natural, ci din alegeri mici și consecvente, din puterea de a spune da lucrurilor care contează și nu celor care doar par urgente. Poate, cel mai important, mi-aș spune să fiu prezent acolo unde sunt – cu mintea, cu energia – pentru că timpul nu se împarte perfect, dar prezența, da.”

Pentru că succesul înseamnă în special echilibru între viața personală și profesională, chiar dacă în banking succesul se vede în cifre, Ömer spune că “profesional, succesul înseamnă să știu că banca este solidă, performantă și de încredere. Este o formă de responsabilitate împlinită. În același timp, succesul vine prin oameni – o bancă este atât de bună cât sunt oamenii ei. Apoi, este vorba despre succesul ca impact, în felul în care susținem economia, antreprenorii, comunitățile. Dacă România merge bine, BT merge bine – ceea ce, pentru mine, este cea mai clară definiție a succesului”.

VALORI ȘI RESPONSABILITATE

Focus: etică, încredere, impact, rol social

Care sunt valorile în cazul cărora nu faci compromis indiferent de context? Corectitudinea, respectul și responsabilitatea față de risc – mă refer atât personal, cât și profesional. Sunt repere care nu se negociază.

Cum se reflectă aceste valori în deciziile de zi cu zi?
Se văd în modul în care luăm decizii și comunicăm, în felul în care gestionăm provocările.

Care este responsabilitatea unui CEO de bancă față de societate?
O bancă influențează modul în care circulă capitalul, cum cresc afacerile și comunitățile. Responsabilitatea mea este să mențin banca solidă, rezilientă, prudentă și capabilă să susțină economia chiar și în perioade dificile. Pot spune că, din această perspectivă, stabilitatea financiară este un serviciu public.

Ce rol joacă încrederea în relația dintre bancă și clienți?
Este vitală. Practic, oamenii își lasă banii în mâinile noastre. Iar o bancă în care oamenii au încredere devine o parte din viața

Cum se construiește și cum se pierde credibilitatea unei instituții financiare?
Se construiește prin consecvență în decizii, prin transparență, rezultate și prin modul în care gestionezi crizele și provocările. Dar, la fel ca încrederea în oameni, credibilitatea în instituții se pierde repede. De aceea este esențial să ai o bază solidă – astfel, în momente dificile, oamenii continuă să creadă în tine.

Există decizii corecte care sunt, pe termen scurt, nepopulare?
Da – sunt deciziile în care alegi prudența în locul unei creșteri rapide, când alegi ceva ce are impact mai bun pe termen lung în loc de rezultate imediate. Rolul meu este să iau decizii care protejează banca, investitorii, clienții și, desigur, echipa.

Ce responsabilitate simți față de generațiile viitoare?
Cred că ține și de partea profesională, și de cea personală. Ca CEO al unei bănci care face parte din viața a milioane de oameni, care are un rol atât de important în economie, cred că fiecare decizie mare are legătură inclusiv cu generațiile viitoare. Este un fel de moștenire. Nu privesc „generațiile viitoare” ca pe ceva teoretic, abstract – ei sunt copiii care folosesc BT Pay Kiddo, care au primul card la BT, sunt colegii la început de drum. Cei trei copii ai mei mă ajută să înțeleg mai bine cum gândesc noile generații și ce își doresc. Pentru mine, sunt un reminder constant că deciziile de azi trebuie luate cu gândul la ziua de mâine.

Care este moștenirea pe care ai dori să o lași ca lider?
Este felul în care compania și oamenii continuă să crească și să aibă un impact real în viața oamenilor. Personal, mi-ar plăcea ca oamenii să își amintească faptul că am condus cu respect, cu pasiune și cu responsabilitate. Că am luat decizii care au dus la creșterea lor, ca membri ai echipei, dar și a băncii.

DECIZII LA VÂRF

Focus: decizie, presiune, singurătate, strategie

Care sunt deciziile care nu pot fi delegate niciodată?
Cele care se referă la direcția și la responsabilitatea finală a companiei. Acestea rămân întotdeauna la CEO – atât pentru că țin de rolul său, cât și pentru că, odată transferate, pot influența coerența și unitatea organizației.

Cum gestionezi presiunea deciziilor cu impact major asupra economiei?
La BT, principalul finanțator al economiei românești, știu că sunt decizii care pot influența creditarea, investițiile, sistemul bancar, de aceea le gestionez foarte disciplinat. Analizez impactul, mă uit la scenarii multiple, mă consult cu echipele din bancă, tocmai pentru ca deciziile să nu fie izolate. În ceea ce privește deciziile statului, care influențează economia, situația e diferită pentru că nu controlăm direcția, ci consecințele. Ne adaptăm rapid, analizând impactul asupra clienților, a costului și a stabilității sistemului bancar, dialogăm cu autoritățile și ne păstrăm echilibrul.

Cât de singur este, în realitate, rolul de CEO? Este și nu este un rol solitar. Singurătatea vine din natura responsabilității, nu din lipsa oamenilor din jur. Discuți, analizezi, te consulți, dar asumarea finală e la tine, ca CEO. Este o formă de singurătate specifică leadership-ului. În plus, nu toate dilemele pot fi împărtășite, iar presiunea este totuși cât se poate de personală.

Cum îți asumi public o decizie care nu a avut rezultatul dorit?
Cred că este un act de responsabilitate. Un CEO nu poate controla toate variabilele, dar poate controla modul în care răspunde. Dacă sunt în această situație, recunosc realitatea, explic contextul, corectez direcția și sigur că, dacă e cazul, îmi asum responsabilitatea personală.

Care a fost cea mai dificilă decizie din carieră?
Cele mai grele decizii sunt cele care au legătură cu oamenii. Indiferent că vorbim despre reorganizări, schimbări de direcție sau decizii rapide în perioade de criză, rolul meu este să le iau cu claritate, empatie, integritate și curaj.

FOTO: Vali Mirea